Après Vivabox en 2015, Wonderbox acquiert le néerlandais Gift For You. Quelles ont été les conditions de ce rachat ?
Fabrice Lépine : Lorsque les fondateurs de Gift For You ont souhaité vendre leur entreprise, nous avons tout de suite identifié ce rachat comme une opportunité de premier ordre. Nous n’étions pas encore présents au Pays-Bas et notre développement était fondé, jusqu’à ces deux dernières années, sur une croissance organique. Après celui de Vivabox en Belgique en 2015, ce nouveau rachat nous a permis d’entrer sur un marché intéressant, où ces acteurs sont présents depuis longtemps.
En effet, ils font sensiblement le même métier que nous, avec des coffrets cadeaux reposant sur les mêmes thématiques : du séjour, du sport, du bien-être et de la restauration. En revanche, ils ont une approche un peu différente sur certains points, avec des cartes cadeaux et des formats de coffrets différents, sur lesquels nous pourrions capitaliser.
Cette entreprise porte les mêmes valeurs, la même envie de révolutionner le marché et de créer quelque chose de différent. C’est une entreprise avec la même philosophie que nous, axée sur la qualité de l’offre, voulant défendre une conception du métier se rapprochant d’une forme d’artisanat du coffret cadeau. Cela suppose de favoriser les partenariats locaux, à l’inverse des pratiques de certains de nos concurrents, avec des approches plus centralisées et multinationales. Quoiqu’il en soit, cela va sans conteste consolider notre leadership en Europe.
Ces deux acquisitions vous ouvrent les portes du Bénélux et, plus largement de l’Europe du nord. Pourquoi une marque désormais puissante comme Wonderbox a-t-elle recours à la croissance externe ?
FL : Pendant les 12 premières années d’existence de Wonderbox, nous avons plutôt privilégié une croissance organique, passant parfois par le développement de filiales sur place. Si cela permet de déployer la même manière de travailler, et d’appliquer les mêmes processus partout, cela implique aussi à chaque fois de repartir de zéro. Cela demande beaucoup de temps et d’attention. Partant de là, nous avons souhaité constituer des places fortes : être puissants en France et en Espagne avant de rebondir et de nous développer sur d’autres marchés.
Nous ne serions pas forcément allés au Pays-Bas de prime abord. Car lorsque l’on veut pénétrer un marché bien structuré, il y a toujours des barrières à l’entrée à franchir ; il faut investir de façon conséquente pour pouvoir se déployer, sans garantie de retours sur investissements. Quand on rachète une entreprise, il faut évidemment tout mettre en œuvre pour l’intégrer convenablement au reste de la société. Cela suppose aussi de comprendre comment elle fonctionne, pour ne pas tout perturber. Mais, en théorie, elle ne perd pas les positions qu’elle a à l’instant T, positions dont nous pouvons bénéficier sans délai. Notre rôle sera ensuite justement de développer et renforcer ces positions.
Quelles sont plus précisément les synergies escomptées à travers ces acquisitions ?
FL : Notre stratégie d’acquisition repose sur deux piliers, dont nous entendons faire un facteur de différenciation sur les marchés où nous nous déployons.
Dans les pays dans lesquels nous sommes déjà établis, ce qui était le cas pour la Belgique, nous acquérons des entreprises qui proposent quelque chose que Wonderbox ne fait pas. Vivabox par exemple, repose sur un concept qui offre un cadeau immédiatement dans le coffret, et un cadeau plus tard qui correspond à l’activité. Ce concept nous paraissait intéressant puisqu’il est facilement déclinable : vous pouvez bénéficier d’un sac dans le cadre d’un coffret cadeau séjour, ou d’un soin dans le cadre d’un coffret bien-être, par exemple. Nous comptons d’ailleurs exporter ce concept en France et en Espagne pour redynamiser l’offre sur ces marchés déjà matures.
Concernant les pays dans lesquels nous ne sommes pas encore installés, nous privilégions la croissance externe, via le rachat d’acteurs locaux. Nous cherchons pour cela des entreprises qui font le même métier que nous et partageant la même philosophie générale, ce qui est le cas de Gift For You.
Wonderbox était déjà leader en Espagne, et bien implanté en Italie et en Suisse. Avec votre recul, le marché européen du coffret cadeau est-il homogène, tant en termes d’habitudes de consommation que de pratiques professionnelles ?
FL : Le concept est globalement le même partout : faire un cadeau tout en offrant une expérience de séjour, de sport, de bien être ou de restauration. En revanche, les habitudes de consommation peuvent être différentes, et les mêmes catégories et les mêmes coffrets ne fonctionnent pas forcément d’un marché à l’autre. La gastronomie, la restauration, ou le petit déjeuner fonctionnent très bien en Belgique et même aux Pays-Bas. En Europe du sud, ce sera plutôt les séjours thématisés avec thalasso par exemple. En France, nous sommes plutôt sur des séjours atypiques : cabanes dans les arbres, roulotes, tipis, chambre d’hôtes. En Espagne enfin, ce qui fonctionne mieux est le séjour rural, plus classique. Il y a donc bien des spécificités locales et le poids des thématiques est différent selon les pays. Cependant l’idée de faire un cadeau autour d’une thématique et d’une expérience reste la même.
Au niveau des pratiques professionnelles, les distributeurs ont tous une manière différente de travailler selon qu’ils sont italiens, français ou belges. En revanche, nous nous assurons que nos partenaires délivrent rigoureusement la même qualité de service auprès des clients que nous leur amenons. Les caractéristiques des partenaires sont donc assez similaires ; ce serait plutôt du côté du comportement des acheteurs ou des bénéficiaires que résident les éventuelles différences.
Vivabox et Gift For You disposaient déjà au moment de leur rachat d’un solide réseau de prestataires. Comment pilotez-vous leur intégration, notamment du point de vue du respect de vos standards de qualité ?
FL : Pour le moment nous sommes en phase d’intégration de Gift For You, un processus qui peut prendre 18 mois. Pour Vivabox, nous venons à peine de la terminer. Avec tous les prestataires que nous voulions associer dans les coffrets Wonderbox, nous avons procédé à une nouvelle signature de contrat groupe pour leur permettre d’être intégrés dans nos offres internationales vendues en France, en Espagne ou en Italie. Cela a donné lieu à une renégociation systématique, à un nouveau contrat, et une nouvelle démarche de marketing et de prospection commerciale pour savoir si ces partenaires pouvaient correspondre. Les partenaires Vivabox ne sont donc pas devenus partenaires du groupe Wonderbox de façon automatique : ils ont dû se soumettre à un nouveau cycle d’intégration et repasser sous les fourches caudines de nos contrôles qualité. Ce n’est qu’à ces conditions que nous pouvons nous assurer du respect de nos exigences en tous points de notre dispositif.
Fabrice Lépine : Lorsque les fondateurs de Gift For You ont souhaité vendre leur entreprise, nous avons tout de suite identifié ce rachat comme une opportunité de premier ordre. Nous n’étions pas encore présents au Pays-Bas et notre développement était fondé, jusqu’à ces deux dernières années, sur une croissance organique. Après celui de Vivabox en Belgique en 2015, ce nouveau rachat nous a permis d’entrer sur un marché intéressant, où ces acteurs sont présents depuis longtemps.
En effet, ils font sensiblement le même métier que nous, avec des coffrets cadeaux reposant sur les mêmes thématiques : du séjour, du sport, du bien-être et de la restauration. En revanche, ils ont une approche un peu différente sur certains points, avec des cartes cadeaux et des formats de coffrets différents, sur lesquels nous pourrions capitaliser.
Cette entreprise porte les mêmes valeurs, la même envie de révolutionner le marché et de créer quelque chose de différent. C’est une entreprise avec la même philosophie que nous, axée sur la qualité de l’offre, voulant défendre une conception du métier se rapprochant d’une forme d’artisanat du coffret cadeau. Cela suppose de favoriser les partenariats locaux, à l’inverse des pratiques de certains de nos concurrents, avec des approches plus centralisées et multinationales. Quoiqu’il en soit, cela va sans conteste consolider notre leadership en Europe.
Ces deux acquisitions vous ouvrent les portes du Bénélux et, plus largement de l’Europe du nord. Pourquoi une marque désormais puissante comme Wonderbox a-t-elle recours à la croissance externe ?
FL : Pendant les 12 premières années d’existence de Wonderbox, nous avons plutôt privilégié une croissance organique, passant parfois par le développement de filiales sur place. Si cela permet de déployer la même manière de travailler, et d’appliquer les mêmes processus partout, cela implique aussi à chaque fois de repartir de zéro. Cela demande beaucoup de temps et d’attention. Partant de là, nous avons souhaité constituer des places fortes : être puissants en France et en Espagne avant de rebondir et de nous développer sur d’autres marchés.
Nous ne serions pas forcément allés au Pays-Bas de prime abord. Car lorsque l’on veut pénétrer un marché bien structuré, il y a toujours des barrières à l’entrée à franchir ; il faut investir de façon conséquente pour pouvoir se déployer, sans garantie de retours sur investissements. Quand on rachète une entreprise, il faut évidemment tout mettre en œuvre pour l’intégrer convenablement au reste de la société. Cela suppose aussi de comprendre comment elle fonctionne, pour ne pas tout perturber. Mais, en théorie, elle ne perd pas les positions qu’elle a à l’instant T, positions dont nous pouvons bénéficier sans délai. Notre rôle sera ensuite justement de développer et renforcer ces positions.
Quelles sont plus précisément les synergies escomptées à travers ces acquisitions ?
FL : Notre stratégie d’acquisition repose sur deux piliers, dont nous entendons faire un facteur de différenciation sur les marchés où nous nous déployons.
Dans les pays dans lesquels nous sommes déjà établis, ce qui était le cas pour la Belgique, nous acquérons des entreprises qui proposent quelque chose que Wonderbox ne fait pas. Vivabox par exemple, repose sur un concept qui offre un cadeau immédiatement dans le coffret, et un cadeau plus tard qui correspond à l’activité. Ce concept nous paraissait intéressant puisqu’il est facilement déclinable : vous pouvez bénéficier d’un sac dans le cadre d’un coffret cadeau séjour, ou d’un soin dans le cadre d’un coffret bien-être, par exemple. Nous comptons d’ailleurs exporter ce concept en France et en Espagne pour redynamiser l’offre sur ces marchés déjà matures.
Concernant les pays dans lesquels nous ne sommes pas encore installés, nous privilégions la croissance externe, via le rachat d’acteurs locaux. Nous cherchons pour cela des entreprises qui font le même métier que nous et partageant la même philosophie générale, ce qui est le cas de Gift For You.
Wonderbox était déjà leader en Espagne, et bien implanté en Italie et en Suisse. Avec votre recul, le marché européen du coffret cadeau est-il homogène, tant en termes d’habitudes de consommation que de pratiques professionnelles ?
FL : Le concept est globalement le même partout : faire un cadeau tout en offrant une expérience de séjour, de sport, de bien être ou de restauration. En revanche, les habitudes de consommation peuvent être différentes, et les mêmes catégories et les mêmes coffrets ne fonctionnent pas forcément d’un marché à l’autre. La gastronomie, la restauration, ou le petit déjeuner fonctionnent très bien en Belgique et même aux Pays-Bas. En Europe du sud, ce sera plutôt les séjours thématisés avec thalasso par exemple. En France, nous sommes plutôt sur des séjours atypiques : cabanes dans les arbres, roulotes, tipis, chambre d’hôtes. En Espagne enfin, ce qui fonctionne mieux est le séjour rural, plus classique. Il y a donc bien des spécificités locales et le poids des thématiques est différent selon les pays. Cependant l’idée de faire un cadeau autour d’une thématique et d’une expérience reste la même.
Au niveau des pratiques professionnelles, les distributeurs ont tous une manière différente de travailler selon qu’ils sont italiens, français ou belges. En revanche, nous nous assurons que nos partenaires délivrent rigoureusement la même qualité de service auprès des clients que nous leur amenons. Les caractéristiques des partenaires sont donc assez similaires ; ce serait plutôt du côté du comportement des acheteurs ou des bénéficiaires que résident les éventuelles différences.
Vivabox et Gift For You disposaient déjà au moment de leur rachat d’un solide réseau de prestataires. Comment pilotez-vous leur intégration, notamment du point de vue du respect de vos standards de qualité ?
FL : Pour le moment nous sommes en phase d’intégration de Gift For You, un processus qui peut prendre 18 mois. Pour Vivabox, nous venons à peine de la terminer. Avec tous les prestataires que nous voulions associer dans les coffrets Wonderbox, nous avons procédé à une nouvelle signature de contrat groupe pour leur permettre d’être intégrés dans nos offres internationales vendues en France, en Espagne ou en Italie. Cela a donné lieu à une renégociation systématique, à un nouveau contrat, et une nouvelle démarche de marketing et de prospection commerciale pour savoir si ces partenaires pouvaient correspondre. Les partenaires Vivabox ne sont donc pas devenus partenaires du groupe Wonderbox de façon automatique : ils ont dû se soumettre à un nouveau cycle d’intégration et repasser sous les fourches caudines de nos contrôles qualité. Ce n’est qu’à ces conditions que nous pouvons nous assurer du respect de nos exigences en tous points de notre dispositif.
Vivabox a doublé son chiffre d’affaires dans l’année qui a suivi son rachat par Wonderbox. Comment l’expliquer ?
FL : Pour le comprendre, il faut savoir que lorsque nous avons acheté la marque, elle était en perte de vitesse et affichait des ventes à -40%. La première année, nous avons pris acte de cet état de fait et porté malgré tout le produit, tout en retravaillant l’offre, le positionnement, la marque et le contenu pour repositionner la marque différemment et réussir un vrai renouveau. Ces efforts ont payé puisqu’effectivement nous sommes passés d’un -40% en tendance annuelle à +60% l’année suivante, ce qui explique le doublement du chiffre d’affaires.
Jusqu’où allez-vous pousser l’intégration des marques au sein du groupe ?
Le but est d’avoir un portefeuille de marques complet pour pouvoir nous adresser à toutes nos différentes cibles. Avec Gift For You nous pensons ainsi toucher une nouvelle catégorie de clients avec une offre différente.
En allant chercher de nouveaux réseaux de distribution, nous pourrons créer de la valeur sur le marché et conquérir un segment qui est, pour le moment, non acheteur du coffret cadeau classique. Le but n’est pas d’avoir toutes ces enseignes sous Wonderbox, il faut que chacune ait une vie dans des réseaux de distribution différenciés, et qu’elles puissent toutes atteindre leur potentiel maximum sans en privilégier une par rapport à une autre. A titre d’exemple, depuis que nous avons relancé Vivabox en Belgique, elle est passée devant Wonderbox en termes de parts de marché. C’est une grande source de satisfaction, qui nous prouve que nos choix ont été les bons.
Il y a quelques années à peine, le marché européen du coffret cadeau était au bord de la saturation. Comment expliquez-vous sa brutale restructuration autour de quelques opérateurs historiques seulement ?
FL : Nous sommes sur un marché où les marges sont assez faibles, il faut donc vendre beaucoup de coffrets pour dégager un bénéfice suffisant pour investir dans l’avenir. De plus, nous avons un métier omnicanal, puisque nous vendons sur internet, en retail, aux entreprises… il faut donc être suffisamment agile et souple pour s’adapter à tous les circuits de distribution. Il y a également des obstacles techniques importants à surmonter, puisque nous sommes par exemple connectés à tous les systèmes de caisses de nos distributeurs (nos coffrets ne sont valables que lorsqu’ils sont passés en caisse). Par ailleurs, nous avons un réseau de partenaires très dense et un maillage territorial important, ce qui génèrent d’importants coûts fixes qu’il faut savoir amortir. Enfin, ce marché de volume implique d’avoir une marque puissante. Il faut donc investir en marketing et communication pour la faire connaître. Les acteurs qui n’ont pas réussi à dépasser une taille critique et se sont fait dépasser par ces problématiques ont disparu les uns après les autres.
Implicitement, vous soulevez ici une question essentielle : celle de la difficulté de créer de la valeur dans les métiers de l’intermédiation. Quels sont les fondements de votre proposition de valeur ?
FL : Nous avons réussi, avec les autres acteurs, à prendre une offre locale, un peu éclatée, hétérogène comme toutes les chambres d’hôtes, où tous les prestataires proposant du saut en parachute ou du pilotage automobile, et à la rendre homogène. Sur la base d’un grille tarifaire transparente, nous avons packagé toutes ces offres autour de thématiques facilement identifiables, et les avons rendues distribuables dans des réseaux qui sont, eux, nationaux.
Auparavant, personne ne savait vraiment comment acheter des séjours en chambres d’hôtes ; il y avait de trop nombreux sites très différents, assez peu agrégateurs. Nous avons donc réussi à alléger cette offre, à la rendre facilement distribuable via la Fnac, Carrefour, Leclerc ... ou sur notre site puisque nous y référençons 800 à 1000 chambres d’hôtes.
Notre enseigne apporte un point de vue différent. Nous avons l’habitude de dire que nous avons trois clients : le client qui achète le coffret, le bénéficiaire qui utilise le coffret, et le partenaire qui délivre la prestation. Nous permettons à ce dernier d’avoir accès à un réseau de distribution, nous lui apportons un véritable service sur-mesure en lui expliquant par exemple comment mettre en avant son offre, que nous lui rédigeons. Nous choisissons également les meilleures photos, prises par nos soins (qu’il pourra ensuite utiliser sur son site ou sur ses supports de communication), nous permettons enfin à nos meilleurs ambassadeurs de faire partie de programmes mettant en avant leurs offres sur les réseaux sociaux… Nous offrons en résumé l’opportunité à des acteurs locaux du secteur tourisme et loisir de marketer de façon professionnelle leur offre à l’échelle nationale.
Chez Wonderbox quel sens attribue-t-on au fait de battre pavillon français ?
FL : Nous avons des filiales dans chaque pays où nous distribuons nos produits : il serait inconcevable de nouer des partenariats locaux sans être nous-mêmes présents sur place. En France, nous sommes identifiés comme une entreprise française, travaillant avec nos partenaires français. Il en va de même pour toute la chaine de valeur créée. Nous référençons des offres françaises, nous les distribuons, les packageons et les vendons en France. En Belgique, nous avons une structure belge, qui œuvre localement de la même manière, en faisant travailler des Belges. Il en va de même dans les autres pays.
Concernant le siège de Wonderbox, nous payons certes plus d’impôts que nos concurrents, qui ont fait le choix de délocaliser dans d’autres pays, en Irlande ou au Luxembourg pour des raisons fiscales. A contrario, notre choix a toujours été celui de rester en France, de participer à la création de valeur, de faire travailler nos partenaires locaux et de payer nos impôts ici.
FL : Pour le comprendre, il faut savoir que lorsque nous avons acheté la marque, elle était en perte de vitesse et affichait des ventes à -40%. La première année, nous avons pris acte de cet état de fait et porté malgré tout le produit, tout en retravaillant l’offre, le positionnement, la marque et le contenu pour repositionner la marque différemment et réussir un vrai renouveau. Ces efforts ont payé puisqu’effectivement nous sommes passés d’un -40% en tendance annuelle à +60% l’année suivante, ce qui explique le doublement du chiffre d’affaires.
Jusqu’où allez-vous pousser l’intégration des marques au sein du groupe ?
Le but est d’avoir un portefeuille de marques complet pour pouvoir nous adresser à toutes nos différentes cibles. Avec Gift For You nous pensons ainsi toucher une nouvelle catégorie de clients avec une offre différente.
En allant chercher de nouveaux réseaux de distribution, nous pourrons créer de la valeur sur le marché et conquérir un segment qui est, pour le moment, non acheteur du coffret cadeau classique. Le but n’est pas d’avoir toutes ces enseignes sous Wonderbox, il faut que chacune ait une vie dans des réseaux de distribution différenciés, et qu’elles puissent toutes atteindre leur potentiel maximum sans en privilégier une par rapport à une autre. A titre d’exemple, depuis que nous avons relancé Vivabox en Belgique, elle est passée devant Wonderbox en termes de parts de marché. C’est une grande source de satisfaction, qui nous prouve que nos choix ont été les bons.
Il y a quelques années à peine, le marché européen du coffret cadeau était au bord de la saturation. Comment expliquez-vous sa brutale restructuration autour de quelques opérateurs historiques seulement ?
FL : Nous sommes sur un marché où les marges sont assez faibles, il faut donc vendre beaucoup de coffrets pour dégager un bénéfice suffisant pour investir dans l’avenir. De plus, nous avons un métier omnicanal, puisque nous vendons sur internet, en retail, aux entreprises… il faut donc être suffisamment agile et souple pour s’adapter à tous les circuits de distribution. Il y a également des obstacles techniques importants à surmonter, puisque nous sommes par exemple connectés à tous les systèmes de caisses de nos distributeurs (nos coffrets ne sont valables que lorsqu’ils sont passés en caisse). Par ailleurs, nous avons un réseau de partenaires très dense et un maillage territorial important, ce qui génèrent d’importants coûts fixes qu’il faut savoir amortir. Enfin, ce marché de volume implique d’avoir une marque puissante. Il faut donc investir en marketing et communication pour la faire connaître. Les acteurs qui n’ont pas réussi à dépasser une taille critique et se sont fait dépasser par ces problématiques ont disparu les uns après les autres.
Implicitement, vous soulevez ici une question essentielle : celle de la difficulté de créer de la valeur dans les métiers de l’intermédiation. Quels sont les fondements de votre proposition de valeur ?
FL : Nous avons réussi, avec les autres acteurs, à prendre une offre locale, un peu éclatée, hétérogène comme toutes les chambres d’hôtes, où tous les prestataires proposant du saut en parachute ou du pilotage automobile, et à la rendre homogène. Sur la base d’un grille tarifaire transparente, nous avons packagé toutes ces offres autour de thématiques facilement identifiables, et les avons rendues distribuables dans des réseaux qui sont, eux, nationaux.
Auparavant, personne ne savait vraiment comment acheter des séjours en chambres d’hôtes ; il y avait de trop nombreux sites très différents, assez peu agrégateurs. Nous avons donc réussi à alléger cette offre, à la rendre facilement distribuable via la Fnac, Carrefour, Leclerc ... ou sur notre site puisque nous y référençons 800 à 1000 chambres d’hôtes.
Notre enseigne apporte un point de vue différent. Nous avons l’habitude de dire que nous avons trois clients : le client qui achète le coffret, le bénéficiaire qui utilise le coffret, et le partenaire qui délivre la prestation. Nous permettons à ce dernier d’avoir accès à un réseau de distribution, nous lui apportons un véritable service sur-mesure en lui expliquant par exemple comment mettre en avant son offre, que nous lui rédigeons. Nous choisissons également les meilleures photos, prises par nos soins (qu’il pourra ensuite utiliser sur son site ou sur ses supports de communication), nous permettons enfin à nos meilleurs ambassadeurs de faire partie de programmes mettant en avant leurs offres sur les réseaux sociaux… Nous offrons en résumé l’opportunité à des acteurs locaux du secteur tourisme et loisir de marketer de façon professionnelle leur offre à l’échelle nationale.
Chez Wonderbox quel sens attribue-t-on au fait de battre pavillon français ?
FL : Nous avons des filiales dans chaque pays où nous distribuons nos produits : il serait inconcevable de nouer des partenariats locaux sans être nous-mêmes présents sur place. En France, nous sommes identifiés comme une entreprise française, travaillant avec nos partenaires français. Il en va de même pour toute la chaine de valeur créée. Nous référençons des offres françaises, nous les distribuons, les packageons et les vendons en France. En Belgique, nous avons une structure belge, qui œuvre localement de la même manière, en faisant travailler des Belges. Il en va de même dans les autres pays.
Concernant le siège de Wonderbox, nous payons certes plus d’impôts que nos concurrents, qui ont fait le choix de délocaliser dans d’autres pays, en Irlande ou au Luxembourg pour des raisons fiscales. A contrario, notre choix a toujours été celui de rester en France, de participer à la création de valeur, de faire travailler nos partenaires locaux et de payer nos impôts ici.