Wonderbox, une stratégie de développement « out of the box »

En créant le concept du coffret-cadeau, Bertile Burel et James Blouzard ont la volonté d’anticiper sur les attentes des consommateurs en matière de loisirs. La première partie des années 2000 a rapidement vu s'enchaîner de nombreuses modifications. Economiques, d'abord, avec la baisse générale de la consommation puis du budget loisir due à la crise, et avec les RTT qui segmentent le temps libre. Modifications sociales également, avec de plus en plus de gens qui préfèrent partir de manière plus étalée sur l'année au lieu de bloquer leurs congés "à l'ancienne", pendant l'été. La tradition des grandes vacances en famille se perd au profit de périodes de congés plus courtes et plus dispersées, dans la mesure du possible. Les chiffres des vacances 2013 ont clairement souligné la tendance : 48% des Français (soit 30,5 millions) sont partis en vacances en juillet-août, et sur ce pourcentage en baisse par rapport aux autres années, 5,3 millions prévoyaient des séjours de moins de quatre nuits. Autre donnée importante, la baisse du budget, malgré l'annonce de sortie de crise et de reprise de la consommation. Le budget vacance moyen est de 1015€ en 2013, soit 12% de moins qu'en 2012. Moins d'argent à consacrer aux vacances, moins de temps d'affilé : dans cette nouvelle configuration du temps de loisir, le coffret-cadeau est parvenu à se trouver une place. Il a par contre été rapidement nécessaire de diversifier l’offre en proposant des activités variées : du séjour insolite au dîner gastronomique, en passant par la pratique de sports extrêmes ou une pause bien-être au spa. La pérennité du modèle économique de  Wonderbox repose en effet sur cette anticipation des exigences des consommateurs, qui ont par nature des exigences très diverses et fluctuantes quant à leur conception des vacances et des loisirs.

Quand ils créent Wonderbox, James Blouzard et Bertile Burel instaurent un modèle de management en adéquation avec leur conception de l'entreprise, aux antipodes de la course aux profits. Leur credo : stabilité et pérennisation d’abord. C’est cette règle de gestion essentielle qui fonde probablement en partie la solidité de leurs résultats quelques années plus tard : en 2012, l’entreprise a réalisé 136 millions d'euros de chiffre d’affaires sur le marché européen. Une bonne santé qui est essentiellement entretenue, à en croire James Blouzard, par l’entretien de relations de confiance très fortes avec ses fournisseurs et ses salariés. « Wonderbox gère sa trésorerie en bon père de famille » précise -t-il. « Nous opérons en matière financière avec beaucoup de rigueur et de précaution, en gardant à l’esprit que l’argent que nous manipulons ne nous appartient pas ». En plus de l’aspect financier, James Blouzard et Bertile Burel ont également axé, dès le départ, leur politique de management autour de valeurs humaines, gages selon eux d’épanouissement professionnel et donc, de performance individuelle et collective.

Les principes d'innovation et d'anticipation du marché ont présidé à la création de Wonderbox. Près de dix ans plus tard, ils restent des éléments clés de l'ADN de l'entreprise, portés par l'importance accordée à la qualité. Ce concept-clé revient souvent dans les discours des créateurs de Wonderbox : « Notre intérêt pour les loisirs et la découverte nous permet d’apprendre et d’améliorer continuellement la qualité de nos prestations » souligne par exemple Bertile Burel. Concrètement, au niveau de leurs partenaires et pour se distinguer de leurs concurrents, les dirigeants de Wonderbox ont fondé leur stratégie sur une offre haut de gamme, proposée par des prestataires choisis dans ce but, comme Barrière. James Blouzard et Bertile Burel collaborent par ailleurs avec Gîte de France, institution de notation de chambres d'hôtes de charme, et Cinq Mondes, label de référence des Spas. Au total, c'est une communauté de 15 000 partenaires sélectionnés qui permet à l’enseigne d’affirmer son positionnement différenciant.
 
Toujours dans un esprit de qualité, la relation client fait partie des axes clés de la politique de Wonderbox. Situé au rez-de-chaussée du siège social de l'entreprise, le service client mobilise à lui seul plusieurs dizaines de salariés. Cette configuration, en prise avec la réalité des consommateurs, permet une meilleure prise en considération des remarques, une meilleure compréhension de leurs attentes, et un retour direct sur les prestations proposées et le vécu que les clients peuvent en retirer. Si l'idée de centraliser les différents pôles au même endroit rappelle l'esprit communautaire des start-up, la façon d'écouter le client reste, elle, fidèle à une vision plus traditionnelle de l'entreprise, loin du concept du call-center délocalisé dans des pays à bas coût.

Le concept Wonderbox a été porté dès le départ par la motivation de ses dirigeants, associé à leur connaissance personnelle des produits qu'ils proposent. Le concept a été imaginé par ses fondateurs à la suite d'un voyage autour du monde. A leur retour, les deux globe-trotteurs ont eu envie de partager leur vision du voyage avec le plus de gens possible. Convaincus du potentiel touristique de la France, ils ont créé un concept original, positionné à dessein sur le haut de gamme et destiné à démocratiser et faciliter l'accès à des expériences insolites. Au bout de neuf ans d'existence, Wonderbox montre qu'il est possible de conjuguer développement pérenne et croissance juvénile : en 2012, Wonderbox devenait leader sur le marché du coffret cadeau avec plus de 1,5 million de coffrets vendus.