Politique
Vivabox a doublé son chiffre d’affaires dans l’année qui a suivi son rachat par Wonderbox. Comment l’expliquer ?
FL : Pour le comprendre, il faut savoir que lorsque nous avons acheté la marque, elle était en perte de vitesse et affichait des ventes à -40%. La première année, nous avons pris acte de cet état de fait et porté malgré tout le produit, tout en retravaillant l’offre, le positionnement, la marque et le contenu pour repositionner la marque différemment et réussir un vrai renouveau. Ces efforts ont payé puisqu’effectivement nous sommes passés d’un -40% en tendance annuelle à +60% l’année suivante, ce qui explique le doublement du chiffre d’affaires.
Jusqu’où allez-vous pousser l’intégration des marques au sein du groupe ?
Le but est d’avoir un portefeuille de marques complet pour pouvoir nous adresser à toutes nos différentes cibles. Avec Gift For You nous pensons ainsi toucher une nouvelle catégorie de clients avec une offre différente.
En allant chercher de nouveaux réseaux de distribution, nous pourrons créer de la valeur sur le marché et conquérir un segment qui est, pour le moment, non acheteur du coffret cadeau classique. Le but n’est pas d’avoir toutes ces enseignes sous Wonderbox, il faut que chacune ait une vie dans des réseaux de distribution différenciés, et qu’elles puissent toutes atteindre leur potentiel maximum sans en privilégier une par rapport à une autre. A titre d’exemple, depuis que nous avons relancé Vivabox en Belgique, elle est passée devant Wonderbox en termes de parts de marché. C’est une grande source de satisfaction, qui nous prouve que nos choix ont été les bons.
Il y a quelques années à peine, le marché européen du coffret cadeau était au bord de la saturation. Comment expliquez-vous sa brutale restructuration autour de quelques opérateurs historiques seulement ?
FL : Nous sommes sur un marché où les marges sont assez faibles, il faut donc vendre beaucoup de coffrets pour dégager un bénéfice suffisant pour investir dans l’avenir. De plus, nous avons un métier omnicanal, puisque nous vendons sur internet, en retail, aux entreprises… il faut donc être suffisamment agile et souple pour s’adapter à tous les circuits de distribution. Il y a également des obstacles techniques importants à surmonter, puisque nous sommes par exemple connectés à tous les systèmes de caisses de nos distributeurs (nos coffrets ne sont valables que lorsqu’ils sont passés en caisse). Par ailleurs, nous avons un réseau de partenaires très dense et un maillage territorial important, ce qui génèrent d’importants coûts fixes qu’il faut savoir amortir. Enfin, ce marché de volume implique d’avoir une marque puissante. Il faut donc investir en marketing et communication pour la faire connaître. Les acteurs qui n’ont pas réussi à dépasser une taille critique et se sont fait dépasser par ces problématiques ont disparu les uns après les autres.
Implicitement, vous soulevez ici une question essentielle : celle de la difficulté de créer de la valeur dans les métiers de l’intermédiation. Quels sont les fondements de votre proposition de valeur ?
FL : Nous avons réussi, avec les autres acteurs, à prendre une offre locale, un peu éclatée, hétérogène comme toutes les chambres d’hôtes, où tous les prestataires proposant du saut en parachute ou du pilotage automobile, et à la rendre homogène. Sur la base d’un grille tarifaire transparente, nous avons packagé toutes ces offres autour de thématiques facilement identifiables, et les avons rendues distribuables dans des réseaux qui sont, eux, nationaux.
Auparavant, personne ne savait vraiment comment acheter des séjours en chambres d’hôtes ; il y avait de trop nombreux sites très différents, assez peu agrégateurs. Nous avons donc réussi à alléger cette offre, à la rendre facilement distribuable via la Fnac, Carrefour, Leclerc ... ou sur notre site puisque nous y référençons 800 à 1000 chambres d’hôtes.
Notre enseigne apporte un point de vue différent. Nous avons l’habitude de dire que nous avons trois clients : le client qui achète le coffret, le bénéficiaire qui utilise le coffret, et le partenaire qui délivre la prestation. Nous permettons à ce dernier d’avoir accès à un réseau de distribution, nous lui apportons un véritable service sur-mesure en lui expliquant par exemple comment mettre en avant son offre, que nous lui rédigeons. Nous choisissons également les meilleures photos, prises par nos soins (qu’il pourra ensuite utiliser sur son site ou sur ses supports de communication), nous permettons enfin à nos meilleurs ambassadeurs de faire partie de programmes mettant en avant leurs offres sur les réseaux sociaux… Nous offrons en résumé l’opportunité à des acteurs locaux du secteur tourisme et loisir de marketer de façon professionnelle leur offre à l’échelle nationale.
Chez Wonderbox quel sens attribue-t-on au fait de battre pavillon français ?
FL : Nous avons des filiales dans chaque pays où nous distribuons nos produits : il serait inconcevable de nouer des partenariats locaux sans être nous-mêmes présents sur place. En France, nous sommes identifiés comme une entreprise française, travaillant avec nos partenaires français. Il en va de même pour toute la chaine de valeur créée. Nous référençons des offres françaises, nous les distribuons, les packageons et les vendons en France. En Belgique, nous avons une structure belge, qui œuvre localement de la même manière, en faisant travailler des Belges. Il en va de même dans les autres pays.
Concernant le siège de Wonderbox, nous payons certes plus d’impôts que nos concurrents, qui ont fait le choix de délocaliser dans d’autres pays, en Irlande ou au Luxembourg pour des raisons fiscales. A contrario, notre choix a toujours été celui de rester en France, de participer à la création de valeur, de faire travailler nos partenaires locaux et de payer nos impôts ici.
FL : Pour le comprendre, il faut savoir que lorsque nous avons acheté la marque, elle était en perte de vitesse et affichait des ventes à -40%. La première année, nous avons pris acte de cet état de fait et porté malgré tout le produit, tout en retravaillant l’offre, le positionnement, la marque et le contenu pour repositionner la marque différemment et réussir un vrai renouveau. Ces efforts ont payé puisqu’effectivement nous sommes passés d’un -40% en tendance annuelle à +60% l’année suivante, ce qui explique le doublement du chiffre d’affaires.
Jusqu’où allez-vous pousser l’intégration des marques au sein du groupe ?
Le but est d’avoir un portefeuille de marques complet pour pouvoir nous adresser à toutes nos différentes cibles. Avec Gift For You nous pensons ainsi toucher une nouvelle catégorie de clients avec une offre différente.
En allant chercher de nouveaux réseaux de distribution, nous pourrons créer de la valeur sur le marché et conquérir un segment qui est, pour le moment, non acheteur du coffret cadeau classique. Le but n’est pas d’avoir toutes ces enseignes sous Wonderbox, il faut que chacune ait une vie dans des réseaux de distribution différenciés, et qu’elles puissent toutes atteindre leur potentiel maximum sans en privilégier une par rapport à une autre. A titre d’exemple, depuis que nous avons relancé Vivabox en Belgique, elle est passée devant Wonderbox en termes de parts de marché. C’est une grande source de satisfaction, qui nous prouve que nos choix ont été les bons.
Il y a quelques années à peine, le marché européen du coffret cadeau était au bord de la saturation. Comment expliquez-vous sa brutale restructuration autour de quelques opérateurs historiques seulement ?
FL : Nous sommes sur un marché où les marges sont assez faibles, il faut donc vendre beaucoup de coffrets pour dégager un bénéfice suffisant pour investir dans l’avenir. De plus, nous avons un métier omnicanal, puisque nous vendons sur internet, en retail, aux entreprises… il faut donc être suffisamment agile et souple pour s’adapter à tous les circuits de distribution. Il y a également des obstacles techniques importants à surmonter, puisque nous sommes par exemple connectés à tous les systèmes de caisses de nos distributeurs (nos coffrets ne sont valables que lorsqu’ils sont passés en caisse). Par ailleurs, nous avons un réseau de partenaires très dense et un maillage territorial important, ce qui génèrent d’importants coûts fixes qu’il faut savoir amortir. Enfin, ce marché de volume implique d’avoir une marque puissante. Il faut donc investir en marketing et communication pour la faire connaître. Les acteurs qui n’ont pas réussi à dépasser une taille critique et se sont fait dépasser par ces problématiques ont disparu les uns après les autres.
Implicitement, vous soulevez ici une question essentielle : celle de la difficulté de créer de la valeur dans les métiers de l’intermédiation. Quels sont les fondements de votre proposition de valeur ?
FL : Nous avons réussi, avec les autres acteurs, à prendre une offre locale, un peu éclatée, hétérogène comme toutes les chambres d’hôtes, où tous les prestataires proposant du saut en parachute ou du pilotage automobile, et à la rendre homogène. Sur la base d’un grille tarifaire transparente, nous avons packagé toutes ces offres autour de thématiques facilement identifiables, et les avons rendues distribuables dans des réseaux qui sont, eux, nationaux.
Auparavant, personne ne savait vraiment comment acheter des séjours en chambres d’hôtes ; il y avait de trop nombreux sites très différents, assez peu agrégateurs. Nous avons donc réussi à alléger cette offre, à la rendre facilement distribuable via la Fnac, Carrefour, Leclerc ... ou sur notre site puisque nous y référençons 800 à 1000 chambres d’hôtes.
Notre enseigne apporte un point de vue différent. Nous avons l’habitude de dire que nous avons trois clients : le client qui achète le coffret, le bénéficiaire qui utilise le coffret, et le partenaire qui délivre la prestation. Nous permettons à ce dernier d’avoir accès à un réseau de distribution, nous lui apportons un véritable service sur-mesure en lui expliquant par exemple comment mettre en avant son offre, que nous lui rédigeons. Nous choisissons également les meilleures photos, prises par nos soins (qu’il pourra ensuite utiliser sur son site ou sur ses supports de communication), nous permettons enfin à nos meilleurs ambassadeurs de faire partie de programmes mettant en avant leurs offres sur les réseaux sociaux… Nous offrons en résumé l’opportunité à des acteurs locaux du secteur tourisme et loisir de marketer de façon professionnelle leur offre à l’échelle nationale.
Chez Wonderbox quel sens attribue-t-on au fait de battre pavillon français ?
FL : Nous avons des filiales dans chaque pays où nous distribuons nos produits : il serait inconcevable de nouer des partenariats locaux sans être nous-mêmes présents sur place. En France, nous sommes identifiés comme une entreprise française, travaillant avec nos partenaires français. Il en va de même pour toute la chaine de valeur créée. Nous référençons des offres françaises, nous les distribuons, les packageons et les vendons en France. En Belgique, nous avons une structure belge, qui œuvre localement de la même manière, en faisant travailler des Belges. Il en va de même dans les autres pays.
Concernant le siège de Wonderbox, nous payons certes plus d’impôts que nos concurrents, qui ont fait le choix de délocaliser dans d’autres pays, en Irlande ou au Luxembourg pour des raisons fiscales. A contrario, notre choix a toujours été celui de rester en France, de participer à la création de valeur, de faire travailler nos partenaires locaux et de payer nos impôts ici.